En el artículo anterior sobre Gustave Le Bon y la psicología de las multitudes expliqué cómo este médico francés estableció en 1895 el primer marco sistemático para entender el comportamiento colectivo. Sus ideas calaron en sociología, política y comunicación durante décadas.
Una de sus tesis más influyentes fue también la más problemática: ante el peligro, la multitud pierde la capacidad de razonar, el miedo se propaga como un contagio y el resultado es inevitable.
«Las multitudes son incapaces de todo aquello que exija una inteligencia elevada y razonada.»
Gustave Le Bon, La psychologie des foules (1895)
Esa convicción estuvo durante décadas detrás de cómo se diseñaban los dispositivos de seguridad, cómo se formaba al personal de emergencias y cómo se planificaban las evacuaciones. Y en muchos casos generó exactamente los problemas que pretendía evitar.
La pregunta que quiero responder aquí es concreta: ¿qué ocurre realmente cuando algo sale mal en un espacio con mucha gente?
Lo que Gustave Le Bon predijo
Para Le Bon, la respuesta era clara. El individuo dentro de la multitud pierde su capacidad de juicio crítico y se convierte en parte de un organismo colectivo gobernado por emociones primarias. Ante el peligro, ese organismo colapsa: el pánico se extiende de persona a persona, amplificado por el anonimato y la sugestión mutua.
Esta imagen de la multitud como entidad irracional que no puede gestionarse a sí misma se convirtió en el modelo dominante. Los planes de evacuación asumían que habría pánico. Los protocolos de seguridad se diseñaban para contener a personas que, supuestamente, no podrían controlarse.
Lo que revelan las emergencias reales
John Drury, profesor de Psicología Social en la Universidad de Sussex y uno de los investigadores de referencia en comportamiento colectivo, lleva décadas documentando qué ocurre en situaciones de emergencia real.
Sus estudios sobre los atentados de Londres de 2005, sobre evacuaciones de edificios en llamas y sobre otros incidentes registrados muestran un patrón consistente que contradice a Le Bon: las personas en situaciones de emergencia tienden a ayudarse mutuamente, a buscar información antes de actuar y a organizarse de forma espontánea.
El llamado pánico colectivo, entendido como una reacción caótica e irracional que se extiende por el grupo, no es la norma. Es la excepción. Y cuando aparece, suele estar relacionado con factores concretos y evitables: la ausencia de información clara, la percepción de que las salidas están bloqueadas, o una gestión que trata al grupo como una amenaza en lugar de como un recurso.
Por qué la identidad colectiva cambia todo
La explicación de por qué Le Bon estaba equivocado no es simplemente que las personas sean más racionales de lo que él pensaba. Es más profunda.
Henri Tajfel y John Turner desarrollaron desde los años setenta la Teoría de la Identidad Social para explicar qué ocurre realmente cuando una persona se incorpora a un grupo. Su conclusión contradice directamente a Gustave Le Bon: las personas dentro de una multitud no pierden su identidad, la cambian temporalmente por una identidad colectiva compartida.
Cuando algo sale mal, esa identidad colectiva se activa de una forma específica. Los individuos se perciben como parte de un grupo que comparte el mismo problema, lo que genera solidaridad y cooperación. «Todos estamos en lo mismo» funciona como activador de conducta de ayuda, no de estampida.
Lo que sí puede provocar algo parecido al pánico que describía Le Bon es la percepción de que el grupo está siendo tratado de forma injusta o amenazante por quienes gestionan la situación. Cuando la información escasea o se contradice, la identidad colectiva se vuelve defensiva y la situación escala.
El ESIM: el modelo que revisó a Le Bon con datos
Clifford Stott y Steve Reicher desarrollaron en los años noventa el Modelo de Identidad Social Elaborado, conocido como ESIM, para explicar qué determina realmente el comportamiento de un grupo en situaciones de tensión.
Su tesis central es que el comportamiento de la multitud no está predeterminado por su composición o su tamaño, sino por la relación dinámica entre el grupo y quienes lo gestionan. Cuando los servicios de seguridad tratan a todo el grupo como homogéneo y potencialmente conflictivo, quienes no tenían ninguna intención problemática se solidarizan con quienes sí la tienen. Cuando la gestión diferencia entre comportamientos y reconoce la diversidad del grupo, la mayoría de los asistentes se convierte en aliada del orden.
Este modelo ha transformado la formación de policía y seguridad en el Reino Unido y otros países europeos, con resultados documentados de reducción de incidentes en eventos de alto riesgo.
¿Qué implica esto para la comunicación y la gestión de espacios?
La diferencia entre el modelo de Le Bon y la evidencia contemporánea se traduce en decisiones muy concretas de diseño y comunicación.
Si se parte de la premisa leboniana, el dispositivo se construye para contener. Barreras, mensajes de autoridad unidireccionales, personal formado para controlar. Un enfoque que trata al asistente como un problema potencial.
Si se parte de lo que revelan décadas de investigación empírica, el dispositivo se construye para comunicar. Información anticipada y accesible, personal formado para orientar, canales que funcionan antes de que sea necesario usarlos en una emergencia.
En mis investigaciones sobre comunicación y percepción de seguridad en eventos, esa distinción aparece como uno de los factores más determinantes en cómo valora el asistente su experiencia global. No es solo una cuestión de seguridad objetiva. La percepción de seguridad depende en gran medida de la comunicación que la precede, y esa comunicación empieza mucho antes del incidente.
Entonces, ¿tenía razón Gustave Le Bon?
En parte sí. El comportamiento en grupo es cualitativamente diferente al individual, las emociones se propagan en espacios con mucha gente y el liderazgo y la comunicación tienen un peso desproporcionado en situaciones de incertidumbre. Todo eso lo vio con claridad.
Donde Gustave Le Bon falló fue en asumir que esas diferencias implican necesariamente irracionalidad y pérdida de control. Las personas dentro de un grupo no pierden el juicio. Actúan en coherencia con la identidad colectiva que comparten en ese momento, y esa identidad, bien comprendida, es un recurso, no una amenaza.
Para quien diseña eventos, espacios públicos o protocolos de emergencia, ese cambio de perspectiva no es académico. Es el punto de partida de cualquier decisión que afecte a la seguridad y la experiencia de las personas.
Este artículo forma parte de la serie sobre Gustave Le Bon y la psicología de las multitudes. Puedes consultar más publicaciones sobre gestión de multitudes y comunicación en eventos.
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